Die Marseille-Kliniken AG ist einer der größten privaten Anbieter von stationären Gesundheitsdienstleistungen Deutschlands in einem stark durch öffentliche bzw. gemeinnützige Träger dominiertem Markt. In den vergangenen Monaten hatte GSC unter anderem über die letzte Hauptversammlung berichtet, ein ausführliches Interview mit dem Vorstandsvorsitzenden der Marseille-Kliniken AG geführt und die Gesellschaft zuletzt im Rahmen einer umfangreichen Studie vorgestellt.
Einführung
Am 7. Juni 2002 um 15:00 Uhr fand in den Räumen der GSC Research GmbH in Düsseldorf ein Investorenmeeting der Marseille-Kliniken AG statt, zu der ausgewählte Investoren und Analysten eingeladen waren, sich vom Finanzvorstand Axel Hölzer über die Strategie, die aktuellen Entwicklungen und das Marktumfeld des Unternehmens zu informieren. Anja Plugge berichtet für GSC Research über die Veranstaltung.
Herr Schrade, Geschäftsführer von GSC Research, begrüßte die etwa 10 anwesenden Anleger und Analysten herzlich. Nach einigen einleitenden Hinweisen zum vorgesehenen Ablauf des Nachmittags übergab er das Wort an Herrn Hölzer, der seinen Vortrag mit dem Hinweis begann, ihn bei Fragen jederzeit gerne zu unterbrechen. Dies führte dazu, dass die gesamte Veranstaltung in einer lebhaften Diskussionsform stattfand und ein angenehm offenes, informatives Klima entstand.
Mission Statement
Nach einer kurzen Einleitung beschrieb Herr Hölzer zunächst das Mission Statement seines Unternehmens und ging dort insbesondere auf die maßgeblichen Parameter der Altenpflege ein, welche ca. 70 Prozent des derzeitigen operativen Geschäftes ausmachen. Vision der Marseille-Kliniken AG sei es, alten Menschen, die der Hilfe und Pflege bedürfen, diesen Lebensabschnitt so angenehm wie möglich zu gestalten.
So dürfe man nicht vergessen, dass es sich bei den Kunden um Menschen handelt, die im Alter, bis auf wenige vermögende Fälle, im Normalfall keine Alternative als den Gang in ein Altenpflegeheim hätten und dort betreut werden. Dafür kommen zwei Seiten auf: Zum einen die Pflegeversicherung als Entgelt für die notwendige Pflege, und zum anderem der Teil, der von dem Versicherten zu tragen ist, nämlich alle Kosten für Unterbringung, Verpflegung sowie Miete.
Genau dieser letztgenannte Teil führe zu einem Wettbewerb unter den Anbietern und dazu, dass die angebotenen Dienstleistungen und dem damit verbundenen Preis gegenüber den Kunden, den alten Menschen, begründet werden müssen. Es gebe keinen festen Marktpreis, da die Kassenvergütung von der jeweiligen Region abhängt und nur bedingt von der gebotenen Serviceleistung. Dies mache es erforderlich, die Wirtschaftlichkeit über Kostenoptimierung statt über Spezialisierung oder Leistungsdifferenzierung sicher zu stellen. Auch wenn es sich hart anhört, müsse man sich darüber im klaren sein, dass die Unterbringung der alten Menschen in der Einrichtung die letzte Phase ihres Lebens darstellt. Diese Tatsache stelle eine besondere Verantwortung dar. So ergebe sich ein besonderes Spannungsfeld zwischen Wirtschaftlichkeit und Betreuung, dem man gerecht werden muss.
Klaus Niedermeier, Healthcare Analyst von Consors Capital, stellte dazu die Zwischenfrage, wie viele alte Menschen bei Marseille-Kliniken durchschnittlich von einem Pfleger betreut werden. Herr Hölzer erklärte darauf, dass dies vom genauen Tätigkeitsschwerpunkt der jeweiligen Klinik abhänge. Der Pflegeschlüssel, welcher durch die Pflegeversicherung vorgegeben sei, gebe ein Verhältnis von 1:1,5 vor, die Marseille-Kliniken weisen jedoch im Durchschnitt je nach Pflegestufenmix ein Verhältnis 1:3 auf.
Handelnde Personen im Vorstand und Aufsichtsrat
Im Folgenden ging er auf die handelnden Personen ein und stellte dar, dass sich Vorstand wie auch Aufsichtrat aus Personen des öffentlichen und politischen Lebens zusammensetzen. In diesem Zusammenhang wies er darauf hin, dass in den Organen Mitglieder aller demokratischen Parteien vertreten sind. Er begründete dies damit, dass bei Verhandlungen um die Eröffnung neuer Standorte sowie Förderungen mit der öffentlichen Hand das politische Netzwerk sehr wichtig sei.
So war der Vorstandsvorsitzende Wilhelm Hecker (49) seit 1978 im Bundesministerium für Arbeit und Soziales tätig, wo er zuletzt von 1996 bis 1998 Staatssekretär und Vertreter von Minister Dr. Norbert Blüm war, bevor er nach einer Tätigkeit als Unternehmensberater per 1. September 2000 zum Vorstandsvorsitzenden der Marseille-Kliniken AG bestellt wurde und den Unternehmensgründer Ulrich Marseille ablöste.
Wichtig für den Erfolg des Unternehmens sei jedoch auch der Bereich Marketing und Öffentlichkeitsarbeit. Aus diesem Grund wurde dieser Funktion ein Vorstandsposten eingeräumt, der durch Herrn Dobernigg (53) als ehemaliger Redaktionsleiter im Axel-Springer-Verlag und früherer Chefredakteur der tz, München, kompetent besetzt ist. Neben Herrn Axel Hölzer (38) als Finanzvorstand – früher bei Arthur Anderson als Wirtschaftsprüfer und Unternehmensberater tätig – komplettiert Hans Heckmann (54) als Verantwortlicher für den Bereich Pflege den Vorstand.
Zur Historie der Gesellschaft erläuterte er, diese wurde 1984 mit 40 Betten in der ersten Einrichtung gegründet und sei im Anschluss kontinuierlich gewachsen. Die erste große Dynamik im Wachstum trat mit der Wiedervereinigung Deutschlands auf, da zu jenem Zeitpunkt zahlreiche neue Standorte in den neuen Bundesländern übernommen werden konnten. Auf die Frage nach dem Warum antwortete er, dass gerade die Kommunen in den neuen Bundesländern an privaten Investoren interessiert waren, um die bisweilen desolaten Zustände in den Altenpflegeeinrichtungen der neuen Bundesländer zu beseitigen, was nicht nur die aufwendige Renovierung beinhaltete.
Der nächste Schub in der Entwicklung der Marseille-Kliniken AG trat mit der Einführung der Pflegeversicherung ein; diese ermöglichte weiteres Wachstumspotenzial. Entsprechend fand 1995 und 1996 in zwei Teilschritten (Mantelübernahme, dann Kapitalerhöhung) der Börsengang sowie der Einstieg in das Geschäftsfeld Reha durch die Übernahme der KASANAG statt. Im Nachhinein stellte sich heraus, dass diese Akquisition aufgrund der in den Jahren 1997/98 folgenden Rehakrise nicht gerade die erwarteten Erfolge brachte, sondern durch sinkende Auslastung operative Verluste sowie durch Umwidmung von 25 Prozent der Kapazität auch außerordentliche Verluste zu tragen waren.
Herr Hölzer berichtete weiter, dass sich Herr Ulrich Marseille in 2000 aus dem Vorstand in den Aufsichtsrat zurückgezogen habe und die beiden ersten Häuser nach AMARITA-Konzeption eröffnet wurden. Dieses Konzept beruhe darauf, nur Einzelzimmer anzubieten. Auch sei ein Vergleich mit dem Land Brandenburg zu den gesetzlich den Marseille-Kliniken AG zustehenden Fördergeldern getroffen wurden, 50 Prozent der Bettenkapazitäten zu fördern, wodurch man eine Summe von 42 Mio. Euro erhielt.
Auf die Frage von Herrn Buhlmann, Vertreter der V.I.P. (Vereinigung Institutioneller Privatanleger), warum man einem Vergleich zugestimmt und nicht vor Gericht die gesamte Höhe erstritten habe, antwortete Herr Hölzer, dass ein Vergleich kein Urteil sei. Herr Buhlmann folgerte, dies könnte man so interpretieren, dass man nicht den Weg für Wettbewerber ebnen wollte; diese könnten grundsätzlich ebensolche Ansprüche geltend machen. Herr Hölzer meinte darauf, er gehe davon aus, dass hierauf von ihm keine weiteren Aussagen erwartet würden und die Einigung im Vergleichswege zeitlich wie wirtschaftlich eine sinnvolle Lösung darstelle.
Zur Frage, warum solche Fördergelder gewährt werden, erklärte er, dass diese Förderung gesetzlich verankert sei. Der Bund unterstütze mit diesen Mitteln den Aufbau einer modernen pflegerischen Infrastruktur in den neuen Ländern mit einem Programm, welches über 8 Jahre hinweg laufe und mit 8 Milliarden DM ausgestattet gewesen sei. Hiervon musste der Bund 60 Prozent und die Länder 20 Prozent tragen.
Nun ging Herr Hölzer auf die wesentlichen Unternehmenskennzahlen ein und belegte anhand eines 5-Jahres-Vergleichs, dass sich der Umsatz von 117,7 Mio. Euro im Geschäftsjahr 1996/97 kontinuierlich auf zuletzt 170,8 Mio. Euro im Geschäftsjahr 2000/01 erhöhte. Beim DVFA-Ergebnis hingegen war im Geschäftsjahr 1997/98 ein herber Rückschlag mit einer „schwarzen Null“ zu verzeichnen, der durch die Rehakrise begründet war.
Diese wurde ausgelöst durch Veränderungen in der Gesetzgebung zur Gesundheitspolitik, was dazu führte, dass zuerst die Häuser der Bundesversicherungsanstalt für Angestellte (BfA) und der Landesversicherungsanstalten (LVA) belegt wurden und damit im Zusammenhang mit dem reduzierten Gesamtbudget einen drastischen Rückgang der Belegungsquote zur Folge hatte, die sich trotz des Reha-Anteils von unter 40 Prozent im Konzern insgesamt mit einem Rückgang der Auslastungsquote von 85,0 Prozent (96/97) auf 79,4 Prozent (97/98) auswirkte. Inzwischen habe man diese Krise aber überwunden (Auslastung I.-III. Quartal 2001/2002: 94,8 Prozent) und rechne nun auch im Bereich Reha wieder mit einem leicht positiven Ergebnis.
In summa erwarte man für das laufende Geschäftsjahr (30.6.) ein DVFA-Ergebnis in Höhe von 9,9 Mio. Euro nach 8,4 Mio. Euro im Vorjahr. Die Ergebnisverbesserung sei darauf zurück zu führen, dass im Bereich Pflege Anlaufverluste neuer Standorte abgebaut werden konnten und man eine steigende Auslastung im Bereich Reha verzeichne. Im Bereich Reha sind die Betten zu 88 Prozent belegt, hier könne man zulegen. Im Bereich Pflege liege die Auslastung derzeit bei 97 Prozent, hier sind nur noch begrenzte Potenziale zu heben.
Zu den Geschäftbereichen erläuterte er, unter den Bereich Pflege falle der Betrieb von modernen Pflegeeinrichtungen, ein umfassendes Betreuungsangebot für alle Pflegebedürftigen sowie aufeinander abgestimmte Bausteine der Versorgung wie stationäre und ambulante sowie Kurzzeit- und Tagespflege, aber auch die Pflege von geistig behinderten Personen, die vom wirtschaftlichen Standpunkt aus aufgrund der längeren Verweilzeit des Kunden im Heim interessant sind.
Der Bereich Reha bestehe vor allem aus dem Betrieb von modernen Rehakliniken mit einem hochwertigen Angebot für die wichtigsten Indikationsgebiete. Der Schwerpunkt liegt hier im Bereich der Psychiatrie und Psychosomatik, bei denen die Einweisung durch den Facharzt erfolgt. Durch die bestehenden Planungen des Gesetzgebers, die Verweildauer von Patienten in Krankenhäusern zu standardisieren, verbunden mit der Nachsorge in Rehakliniken, erhalte dieser Bereich eine gewisse Dynamik. Die Einführung von Fallpauschalen, sogenannten DRG’s (Diagnostic Related Groups), trage entscheidend zur Entlastung des Gesundheitssystems bei, führe aber auch zur Reduzierung von Krankenhausbetten, da die Liegezeit kürzer wird.
Im weiteren Verlauf ging er auf die Standorte der Kliniken und Pflegeheime der Marseille-Kliniken in Deutschland ein. Derzeit verfüge man über 50 Standorte. Bisher konzentrieren sich die Standorte der Pflegeeinrichtungen auf den Norden und Osten. Im Rehabereich ist Marseille-Kliniken AG vor allem in Baden-Württemberg präsent. Insgesamt liege zur Zeit eine starke Ostlastigkeit vor, 80 Prozent des Umsatzes der Pflege werden in den Neuen Ländern erzielt. Dies hänge damit zusammen, dass man zur Zeit der Wiedervereinigung im Osten zu günstigen Konditionen Pflegeheime habe kaufen können und müssen dort auch mit den Mitarbeitern sehr positive Erfahrungen gemacht habe.
Zur Zeit seien weitere 20 Standorte in Planung. Hier konzentriere man sich auf NRW, Baden-Württemberg und Bayern. Mit den sich in Planung befindlichen Pflegeheimen sichere man das Umsatzwachstum für die nächsten Jahre. Auf die Frage, nach welchen Kriterien ein Standort ausgewählt wird, antwortete Herr Hölzer, dass es dafür einen unternehmensinternen Schlüssel gebe, der sich zum einem an den demographischen Erhebungen, Qualitätsfaktoren im Wettbewerb und zum anderen an der Kaufkraft des Gebietes orientiere. Hinzu komme eine genaue Standort- und Wettbewerbsanalyse. Wichtig sei in diesem Zusammenhang jedoch auch, dass man marktgerecht mieten oder bauen könne.
Jan Schmidt, Analyst von HSBC Trinkaus & Burkhardt, fragte nach, welche Investitionen man im laufenden Jahr tätigen will und ob die Modernisierung von Einrichtungen gefördert wird. Herr Hölzer entgegnete, in Leipzig sowie in Brandenburg seien Zusagen für Fördermittel erteilt worden; insgesamt sind Investitionen von ca. 15 bis 20 Mio. Euro eingeplant, um die Modernisierung des Portfolios abzurunden. Hinzu kommt vorläufig nur der normale Aufwand für Instandhaltung und Wartung. Übernahmen wolle man nicht kaufen, sondern möglichst anpachten.
Im Hinblick auf die an dieser Stelle auffällig weiße Landkarte fragte Karsten Abromeit, Leiter des Research von INVERA, warum in Niedersachsen keine neuen Standorte in Planung sind. Herr Hölzer antwortete, dies hänge mit dem schwierigen politischen Umfeld in Niedersachsen zusammen. Zu einer weiteren Frage nach der Wahl der Standorte wurde ausgeführt, dass nur dort neue Standorte angegangen werden, wo man im Verhältnis zu den Wettbewerbern in punkto Preis-Leistungs-Verhältnis die Nummer 1 oder 2 sein könne. Auf die Frage nach dem Einzugsgebiet eines Pflegeheimes erwiderte Herr Hölzer, dieses liege in der Regel bei 20 bis 25 km.
Die rhetorische Frage von Michael Drepper, Leiter Equity Research von Consors Capital, eine Expansion ins Ausland sei wohl nicht angestrebt, verneinte Herr Hölzer. Dies sei vorläufig uninteressant, dazu sei Marseille-Kliniken AG zum einen bisher zu klein sei, zum anderen hätten damit schon etliche andere Unternehmen verschiedenster Branchen größte Schwierigkeiten bekommen. Zudem sei der deutsche Gesundheitsmarkt der größte in Europa, und allein hier sehe man schon riesiges Potenzial im Zuge des zunehmenden Zwangs zum wirtschaftlichen Betrieb der Pflegeeinrichtungen.
Herr Hölzer verdeutlichte die marginale Entwicklung anhand des Hinweises, dass selbst auf die Rhön-Klinikum AG als größten börsennotierten Anbieter im Akutbereich und seine privaten Konkurrenten derzeit gerade einmal 6 Prozent der privaten Betten entfallen; der weitaus größte Teil aller Einrichtungen ist nach wie vor öffentlich oder gemeinnützig. Hingegen gebe es in England bereits viele private Einrichtungen, in Frankreich hingegen sei die Gesetzgebung nach jetziger Einschätzung noch nicht im Hinblick auf die Chancen und Risiken endgültig abschätzbar.
Herr Niedermeier wollte wissen, ob man von der früheren Ostlastigkeit zu einer Flächendeckung gelangen will und wie hier die Wettbewerbslage aussieht. Herr Hölzer antwortete mit Blick auf den Wettbewerb, eigentlich „laufen wir uns nicht über den Weg“; er betonte, dass der Kunde ja schließlich da ist und ein riesiges Marktpotenzial besteht. Die Einrichtungen müssten jedoch nach betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten organisiert werden.
Qualitätsmanagement
Wie Herr Hölzer erklärte, sind vom Gesetzgeber aus alle Pflegeleistungen pauschalisiert, jede zusätzliche Dienstleistung hänge von der Kaufkraft der Kunden und dem Wettbewerb ab. Man müsse sich jedoch darüber im klaren sein, dass die Entscheidung ,in welchem Heim ein pflegebedürftiger alter Mensch untergebracht wird, meist von den Kindern abhängt, seltener von den Bewohnern selbst, und somit vor allem die Verwendung der Kaufkraft durch die Kinder entscheidend dafür sei, wie viel man für die Pflege des pflegebedürftigen Angehörigen ausgibt. Hier gebe es auch regional Unterschiede; zurzeit beträgt die Differenz in den Pflegekosten zwischen Ost und West ca. 20 Prozent.
Herr Hölzer wies darauf hin, dass sich neben den Hochpreissegmenten in der Altenpflege ein Billigsegment entwickeln könne. Heute liege vom Gesetzgeber her eine kontrollierte Fullservicestruktur vor, deren Bestehen jedoch nicht langfristig abgesichert ist. Der Gesetzgeber kontrolliere den Input, aber es gibt auch die Möglichkeit, über ein Qualitätssicherungssystem den Output zu überprüfen, also wie viel Leistung man für sein Geld erhält.
Schon jetzt werden bei der Marseille-Kliniken AG alle Dienstleistungen per EDV konzernweit erfasst und dokumentiert; damit könne man dem seitens der Krankenkasse bestehenden Bestreben, eine Fachkraftquote von 50 Prozent damit quasi indirekt ein Qualitätssicherungssystem entgegenstellen, ohne die entsprechenden Honorare zu steigern, durch entsprechende Dokumentation die sachgerechte Leistungserbringung zu dokumentieren und damit Kostensteigerungen vermeiden. Hierzu müsse man nur genau wissen, welche Leistungen in Deutschland nur von Fachkräften erbracht werden dürfen und das Personal exakt planen. Ohne entsprechende DV-Systeme werden sowohl Krankenhäuser als auch private Betreiber Schwierigkeiten haben, qualitative Mehrforderungen wirtschaftlich erfolgreich zu erfüllen, so Herr Hölzer.
Allgemein meinte Herr Hölzer, man habe sehr viele Rückzuggefechte der alten Verantwortlichen im Gesundheitswesen beobachten können, um ihnen zugewiesene Vorteile zu verteidigen. Diese resultierten noch aus der Zeit, in der das Gesundheitswesen noch über fast unbegrenzte Geldmittel verfügte, da man erklärte, „das brauchen wir und das muss eben bezahlt werden“. Damals habe man vor allem Angst gehabt, dass alte Menschen wie in den USA teilweise auf der Straße leben müssten; heute gebe es jedoch auch hier einen Zwang zu mehr Wirtschaftlichkeit. Auf der anderen Seite, so erklärte Herr Hölzer, lädt die derzeitige Ineffizienz im Markt für betriebswirtschaftlich geführte Einrichtungen privater Anbieter geradezu zum Einstieg in diesen Markt ein.
Zur Bilanzstruktur erklärte er, dass diese zur Zeit noch sehr immobilienlastig sei; z.B. für WCM als Unternehmen, das sich auf Immobilien konzentriert, sei dies bei der Übernahme der ebenfalls sehr stark in Immobilien engagierten Maternus Kliniken AG der interessierteste Part gewesen. Immobilien seien nun mal nicht das Kerngeschäft der Marseille-Kliniken AG und binden für eine auf operative Cash Flows ausgerichtete Dienstleistungsbranche unnötigerweise Kapital. Zur Zeit befinden sich 70 Prozent der Betten noch in Eigenbesitz.
Es werde darum intensiv daran gearbeitet, eine Lösung zu finden, die Immobilen zu verkaufen und wieder anzumieten. Dies benötigte jedoch Zeit, da der entsprechende Sale-and-Lease-Back-Vertrag so ausgehandelt werden muss, dass er sowohl für den Immobilienkäufer als auch für die Marseille-Kliniken AG tragbar ist. Nicht in Frage komme zum Beispiel ein Vertrag mit einer regelmäßigen Mieterhöhung im Rahmen der Inflationsrate, was über die Laufzeit des Vertrages zu einer Verdoppelung der Miete führen würde.
Herr Drepper meinte, die Marseille-Kliniken AG bräuchte wohl am besten einen guten Immobilienfonds. Herr Hölzer stimmte dem zu und ergänzte, man könnte für eine Zwischenfinanzierung auch den Kapitalmarkt in Anspruch nehmen. Derzeit führe man dazu intern ein „indikatives Rating“ durch, um für eine entsprechende Einstufung durch Banken oder Ratingagenturen vorbereitet zu sein. Die hohe Quote des Eigenbesitzes der Immobilien erklärte Herr Hölzer mit der Historie der Unternehmensgruppe. Ein Großteil dieser Immobilen stammt aus dem Osten Deutschlands; zum einen war die Marseille-Kliniken damals noch nicht der starke Verhandlungspartner, der eine Finanzierungsform hätte vorgeben können – zum anderen brauchten die örtlichen Kommunen dringend Geld für andere Verpflichtungen. So hatte man nur die Wahl kaufen oder nicht kaufen. Auch waren diese Immobilen im Verhältnis zu den Preisen in Westdeutschland sehr günstig.
Herr Hölzer wies darauf hin, dass Refugium trotz Vollauslastung der zur Verfügung stehenden Betten in die Insolvenz gegangen ist, was er darauf zurückführte, dass es vor einigen Jahren noch sehr interessant war, Pflegeheime zu bauen, um sie dann wieder zu verkaufen, zurückzumieten und dann von einem Dritten betreiben zu lassen. Dies funktionierte so lange, wie es mit dem Staat nur einen Geldgeber gab, aber durch die Einführung der Pflegeversicherung und der Tatsache, dass es jetzt zwei zahlende Kunden gibt und dadurch die Auswahl zwischen mehreren Anbietern auch vom Preis bestimmt wird, hänge sehr viel von der Kostenoptimierung und umfassenden Betreuung ab.
Der Verkauf der Immobilien solle jedoch auf jeden Fall in Etappen stattfinden; welche Art von Investor sich hier engagiert, hänge entscheidend von der Wirtschaftlichkeit, den Mietverträgen und deren Fähigkeit, nach US-GAAP oder IAS bilanzierungsfähig zu sein, ab. Auf die generelle Frage nach der Bilanzierung antwortete Herr Hölzer, dass man bisher nach HGB bilanzierte, aber ab Beginn des neuen Wirtschaftsjahres (1. Juli) auf IAS umstelle. Der Ausweis des Ergebnisses nach DVFA wird beibehalten, da dieses nach Meinung von Herrn Hölzer die einzige wirklich sinnvolle Vergleichskenngröße über längere Vergleichszeiträume darstellt.
Als nächstes ging Herr Hölzer auf die Aktionärsstruktur ein. Zur Zeit liege der Free Float bei 25 Prozent, drei Viertel der Aktien liegen noch in den Händen der Familie Marseille. Diese Struktur habe sich seit dem Börsengang vor sechs Jahren nicht verändert. Der nach wie vor große Anteil der Aktien in Familienbesitz sei auf die Rehakrise zurückzuführen. Ein Aktienverkauf zu dieser Zeit wäre das vollkommen falsche Signal an den Markt gewesen.
Ebenso waren Kapitalmaßnahmen aufgrund des geringen Free Floats sowie der Rehakrise bislang nicht durchführbar. Man habe daher gemeinsam beschlossen, die Ausweitung des Free Floats von der Markt- und Unternehmenssituation abhängig zu machen. Herr Hölzer deutete aber an, dass im Laufe der Zeit bei weiterer positiver Entwicklung des Unternehmens ein Abbau des Aktienpaketes in den Händen der Familie Marseille denkbar sei.
Im weiteren Verlauf gab Herr Hölzer einen Überblick über das Marktumfeld und begann zunächst mit einer kurzen Schilderung des Gesundheitsmarkts in Deutschland. Dessen Marktvolumen beträgt bei 1,5 Mio. Betten insgesamt rund 80 Mrd. Euro, was einem Anteil von 5 Prozent des Bruttoinlandproduktes entspricht. Dieser Markt sei jedoch geprägt von verkrusteten Strukturen und sehr stark vom Staat reglementiert.
Generell könne man davon ausgehen, dass es zu viele Betten in Deutschland gebe. Besonders der Bereich der Krankenhäuser und der Rehakliniken sei überfinanziert. Es seien jedoch in der Zukunft weitere Reformen zu erwarten, welche zur Dezentralisierung und mehr Wettbewerbsorientierung führen werden. Die Auswirkungen der vergangenen Reformen seien jetzt schon in dem Bereich der Pflege zu sehen. In der Vergangenheit wurde dort mehr verwaltet als betreut oder ein Dienst an dem Kunden geleistet, was zu einem großen Nachholbedarf an adäquater und zusätzlicher Qualität führte, so Herr Hölzer.
Zu dem Bereich Pflege führte er weiter aus, dass der Gesetzgeber den Betreibern verschärfte Auflagen auferlege, und sich mehr und mehr in die Rolle des Qualitätssicherers zurückziehe. Auf die Frage, welcher Teil der Pflegekosten direkt von den Kunden und wie viel von den Kassen gezahlt wird, antwortete Herr Hölzer, es lasse sich ganz grob sagen, dass etwa 60 Prozent durch die Kassen gezahlt werden, der Rest komme aus privater Hand. Allerdings sei dies stark abhängig von der Einkommensstruktur der jeweiligen Region. Im Osten Deutschlands etwa seien 40 Prozent aller Heimbewohner in den eigenen Häusern Sozialhilfeempfänger.
Die in diesem Zusammenhang gestellte Frage, ob der Bereich des Betreuten Wohnens nicht eine interessante Ausweitung des Geschäftes wäre, da man so die Verweilzeiten erhöhen würde, beantwortete Herr Hölzer damit, dass Betreutes Wohnen in das obere Preissegment falle und dort schon viele kleinere und mittlere Wettbewerber etabliert sind. Für die Marseille-Kliniken AG sehe man eher einen Ansatz im Niedrigpreissegment; hier bestehe schon heute großer Bedarf.
Weitere Geschäftsmöglichkeiten sehe man im Abschluss von Managementverträgen, zum Beispiel mit Krankenhäusern oder gemeinnützigen Betreibern, um auf diese Weise eine kosteneffizientere Finanzierung und Verwaltung zu ermöglichen. Es gebe zu wenige professionell betriebene Pflegeheime; viele der kleineren Heime stünden durch die Verschärfungen der Auflagen mittelfristig vor dem Aus.
Herr Buhlmann warf dazu ein, bei öffentlichen oder gemeinnützigen Einrichtungen würden Pleiten von der Öffentlichkeit meist nicht bemerkt, da man diese „unter den Teppich kehrt“. Herr Hölzer stimmte dem insoweit zu, als es immer wieder vorkomme, dass beispielsweise lokale Rote-Kreuz- oder AWO-Einrichtungen faktisch pleite sind; in der Regel erfolge dann jedoch eine Entschuldung und es gehe im Anschluss praktisch weiter wie zuvor, ohne dass sich viel geändert hat.
Auf die Frage von Herrn Schmidt, ob auch in Westdeutschland die Übernahme von bestehenden gemeinnützigen oder öffentlichen Häusern denkbar sei, antwortete er, man habe kein Interesse daran, marode Immobilien inklusive nicht Service orientiertem Personal zu übernehmen, zumal die Führung vieler Häuser dem Wirtschaftlichkeitsprinzip widerspreche und oftmals Altlasten beinhalten, indem Übernahmen nur unter Prämissen wie „keine Personalreduktion“, „keine Preiserhöhungen“ und „Immobilie muss mitgekauft werden“ zugelassen werden, was für den Übernehmer bei hohen Kosten jede Möglichkeit zur Effizienzsteigerung ausschließe. Gerade in diesem Bereich werde der Trend regierender Politik erkennbar, Probleme durch private Betreiber entsorgen zu lassen.
Zum Bereich Reha führte er aus, dass dieser sich in Zukunft immer mehr auf die Nachsorge konzentrieren werde. Lange Liegezeiten in Krankenhäusern zu hohen Kosten würden durch die Einführung der DRG’s und durch schnellere Verlegung in Rehazentren ersetzt. In diesem Bereich baue man auf Kooperationen mit Krankenhäusern, Pflegeeinrichtungen und Leistungszahlern. Die Umsetzungen gestalten sich jedoch aufgrund langwieriger Verhandlungen schwierig. Aus Sicht von Herrn Hölzer wird die Bettenzahl im Bereich Reha nicht weiter ansteigen, sondern nur die Auslastungsquote.
Dieser Bereich ist zudem besonders schwierig, da die BfA nur neue qualitative Standards festsetze, ohne für die zusätzlich erforderliche Refinanzierung zu sorgen. Deshalb gehe er im Markt von einem langsamen Sterben derjenigen Wettbewerber aus, die nicht für die Refinanzierung gesorgt haben, vor allem unter dem Gesichtpunkt, dass in der Vergangenheit eine Verlinkung und Kooperation mit den Zugriffsrechten auf den Patienten organisiert durch die BfA vorlag, während es nun keine Zuteilung der Patienten mehr gibt, mit den entsprechenden Auswirkungen.
Im Rahmen der Marktbetrachtung gab Herr Hölzer nun einen Überblick über die deutsche Peer Group der Marseille-Kliniken AG, wobei er die verschiedenen Ausrichtungen der Betreiber herausstellte und betonte, dass dies kein eigentlicher Wettbewerbsvergleich sei, da man Pflege nicht mit Reha oder Kliniken vergleichen könne. Weiter wies er darauf hin, dass man in einem Markt mit einem Volumen von 80 Mrd. Euro tätig sei, in dem die Privatisierung gerade erst am Anfang steht und die bestehenden privaten Bertreiber nur ein Fünkchen im Gesundheitsuniversum ausmachen.
Aufgrund des Kostendruckes werde der Gesundheitsmarkt sich aber mehr und mehr dem amerikanischen Prinzip großer fokussierter Ketten annähern. Als Beispiele hierfür nannte er Beverly Enterprises, Betreiber von 60.000 Betten mit mehr als 3 Mrd. Euro Umsatz, sowie Sunrise Assisted Living mit immerhin 16.000 Betten. In Bezug auf die Nutzung des Kapitalmarktes sei die Rhön-Klinikum AG mit immerhin knapp 700 Mio. Euro Umsatz und einer starken Fokussierung auf den Akut-Bereich im Vergleich zu den anderen deutschen Wettbewerbern am weitesten fortgeschritten. Alle anderen befänden sich auf dem Weg dorthin.
Zu der Frage, ob damit zu rechnen sei, dass gemeinnützige Organisationen bald privatisiert werden, meinte Herr Hölzer, er gehe nicht davon aus, dass dies so schnell geschehe, da im Management der meisten Einrichtungen die Vorraussetzungen fehlten, einen solchen Schritt umzusetzen. Erst müsse dort wohl ein Wechsel der Generationen vollzogen werden, verbunden mit steigendem Druck, wirtschaftlich zu agieren. Zur Zeit herrsche in den gemeinnützig und öffentlich geführten Häusern noch weitgehend eine komplett andere Denkweise vor, die durch politische und karitative Einflüsse gesteuert sei.
Basierend auf den von Sonderfällen geprägten deutschen Gesundheitsmarkt mit bisher nur wenigen kleinen privaten Anbietern suche die Marseille-Kliniken AG den internationalen Vergleich mit großen amerikanischen Unternehmen, welche gezeigt hätten, dass Bettenzahlen im 5stelligen Bereich durchaus zu erreichen und zu managen sind, was auch das Ziel der Marseille-Kliniken AG sei; immerhin werde man durch die bereits vertraglich gesicherten weiteren 3.000 Betten in naher Zukunft ebenfalls in die Nähe der 5stelligen Bettenzahl gelangen.
Dieses Streben nach Größe diene dazu, den Anteil der Fixkosten je Bett zu reduzieren, Kostenverteilungen zu optimieren und eine höhere Wirtschaftlichkeit zu erreichen. Im Vergleich zu den meist diversifiziert aufgestellten deutschen Unternehmen haben sich amerikanische Unternehmen stark auf einen Bereich der Gesundheitsdienstleistungen fokussiert. Unter Verweis auf die Kennzahlen anderer Unternehmen der Branche meinte er, dass man den Vergleich beispielsweise bei der Betrachtung der EBITDA-Margen nicht scheuen muss.
Bevor er die Finanzen der Marseille-Kliniken AG erläuterte, ging Herr Hölzer umfassend auf die Strategie ein. Er betonte noch einmal, man hätte ohne ein ausgefeiltes Kostenmanagement und Qualitätsstandards, basierend auf einem flächendeckenden IT-System, nicht die bisherigen Erfolge ausweisen können. Man habe zudem Konzepte, die zum Erfolg geführt haben, erfolgreich standardisiert und durch Überwachung und Kontrolle sicher gestellt. Die entwickelten Prozesse zur Überwachung und Kontrolle des Managements, verbunden mit einer erfolgsabhängigen Entlohnung, haben diese Erfolge gefestigt.
Die von Marseille-Kliniken AG gemanagten Häuser würden vom Grundprinzip her wie Hotels geführt und zwar nicht nur in wirtschaftlicher Hinsicht, sondern auch um den Kunden, also die Bewohner, zufrieden zu stellen. Man sei dazu übergegangen, das gesamte System als Hotelkette zu betrachten und auch entsprechend zu bewirtschaften, auch im Hinblick auf die Personalressourcen. Hier habe man z.B. Jahresgleitzeitkonten eingeführt; das IT-System erlaube es, das Personal über das ganze Jahr im voraus einzuteilen und bietet so auch dem einzelnen Mitarbeiter eine Planungssicherheit, die im Bereich Pflege bisher völlig unüblich war.
Das gesamte System der Kostenoptimierung habe Jahre gebraucht, um den jetzigen Stand zu erreichen, und sichere so auch die gewisse Kostenführerschaft. Auch habe man konsequent alles out-ge-sourced, was nicht in den Bereich der Kernkompetenz fällt, um sich besser auf das Kerngeschäft konzentrieren zu können. Es höre sich zwar hart an, Menschen – gerade alte pflegebedürftige Menschen – unter Gesichtspunkten wie Deckungsbeiträge oder Kostenoptimierung zu betrachten, aber dies diene am Ende gerade diesen alten Menschen, da man so weitere Dienstleistungen günstiger anbieten könne in einem Markt, in dem der Kunde mitentscheidet.
In der Gesamtbetrachtung differenziere man stark zwischen der Philosophie in der Holding und in den Pflegeheimen, um dem Spannungsfeld zwischen Wirtschaftlichkeit und Betreuung gerecht zu werden. So konzentriere man sich in der Holding auf Innovation und Wirtschaftlichkeit und versuche den Betrieb von Pflegeheimen unter diesen Gesichtspunkten zu optimieren. In den Pflegeheimen selber stehe jedoch die Fürsorge und das „Ein-Zuhause-bieten“ im Vordergrund. Um dennoch die Wirtschaftlichkeit immer im Blick zu haben, sei das umfassende IT-System eingeführt worden. Dadurch sei eine sowohl qualitative als auch quantitative Bewertung des Managements möglich.
Der nächste Wachstumsschub steht nach Ansicht von Herrn Hölzer im Jahr 2004 mit der Einführung eines Qualitätssicherungssystems durch den Gesetzgeber bevor. Seiner Ansicht nach ist dies eine Chance für alle privaten Betreiber. Wer derzeit Spezialindikationen wie besondere Betreuung für gerade im Alter auftretende Krankheitsbilder anbietet, wird zur Zeit nicht gesondert vergütet. Im Rahmen der neuen Gesetzesvorlage wäre dies jedoch möglich. So könne er sich auch verstärkt Häuser vorstellen, die auf spezielle Krankheitsbilder fokussiert sind. Als strategische Zielsetzung der Marseille-Kliniken AG nannte Herr Hölzer die Marktführerschaft im privaten stationären Bereich.
Die Potenziale der Zukunft sieht Herr Hölzer in der Anpachtung von Neubauobjekten wie den 20 sich schon in der Planung befindlichen Häusern, dem Neubau von AMARITA-Standorten im Wesentlichen in Westdeutschland sowie der Übernahme von bestehenden Einrichtungen. Für den Bereich Reha gelte die Steigerung der Rentabilität durch die Erhöhung der Auslastung, zunehmende Spezialisierung und Kooperationen mit Krankenhäusern als Motor für Wachstum und Ertrag. Weitere Wachstumsimpulse erwarte man zudem durch das Pflegequalitätssicherungsgesetz.
Nun ging Herr Hölzer auf die Finanzen der Marseille-Kliniken AG ein und erläuterte, dass das Wachstum durch den operativen Cash Flow, öffentliche Fördermittel sowie Sale-and-Lease-back-Maßnahmen finanziert werden soll. Er gab einen kurzen Überblick über die Planung des Umsatzes und Ergebnisses in den ersten drei Quartalen des laufenden Geschäftsjahres (30.6.) und wies darauf hin, dass sowohl die Bereiche Pflege als auch Reha sowohl im Umsatz als auch im Ergebnis eine deutliche Steigerung zu den Vorjahren aufweisen konnten. Für das Gesamtjahr rechne Marseille-Kliniken mit einem Ergebnis von 0,82 Euro je Aktie.
Im Anschluss wies er insbesondere auf die EBITDA-Marge von 23,6 Prozent im Geschäftjahr 2000/01 hin. Dieser Wert korrespondiere mit den 7,6 Prozent, welche die unter den deutschen Anbietern am ehesten vergleichbare Curanum erzielt habe, bzw. den 20,2 Prozent bei der Maternus-Klinken AG. Auch im internationalen Vergleich sei diese als recht ordentlich zu betrachten. Für die Zukunft könne man sogar sagen, dass der deutsche Markt gerade deshalb so lukrativ ist, weil das deutsche Gesundheitswesen im Wesentlichen noch ineffizient ist und somit viel Spielraum bietet.
Um die Ertragskraft zu steigern und Finanzlage zu verbessern, müsse man die Immobilienlastigkeit des Unternehmens reduzieren, führte Herr Hölzer weiter aus, und ging noch einmal detailliert auf die Immobilien im Osten Deutschlands ein. Man sei im Osten, begründet in der Historie, überfinanziert, da die strukturbedingt niedrigeren Marktmieten die Finanzierungskosten unterschreiten. So habe man, wie zu Beginn schon einmal erläutert, die Immobilen nicht angemietet, sondern gekauft, wobei ein Bett 80 TDM gekostet hätte, zuzüglich weiterer Investitionen von etwa 20 TDM pro Bett. Zum Vergleich: heute würde der Neubau pro Bett 150 TDM (Einzelzimmer) bzw. 180 TDM (Doppelzimmer) kosten. Dieser günstige Preis sei damals ein Vorteil gewesen, heute aber ein Nachteil, da man durch die Immobilienlastigkeit ohne die Option der Handelbarkeit einen Abschlag in der Börsenbewertung hinnehmen müsse.
Zusammenfassend erläuterte er, es gebe zwei Gründe, warum sich die Bilanzstruktur auf Dauer ändern muss. Marseille-Kliniken AG sei Pflegeheimbetreiber, in diesem Bereich vergleiche man sich selbst im weitesten Sinne mit der Hotelbranche. Die Immobilien sind nicht das Kerngeschäft der Marseille-Kliniken AG im Gegensatz zu vielen Wettbewerbern, die zum Teil aus der Baubranche kamen oder als Architekt begonnen haben und im Bau und den Verkauf von Pflegeheimen ihre Zukunft sahen.
Abschließend fasste Herr Hölzer noch einmal zusammen, dass man aufgrund der demographischen Entwicklung ein erhebliches Wachstum im Gesundheitsmarkt erwartet, von dem die Marseille-Kliniken AG als einer der führenden deutschen Gesundheitsversorger profitieren wird. Durch die Konzentration auf das Kerngeschäft sowie die Sale-and-lease-back-Strategie bestehe deutliches Wachstums- und Ertragssteigerungspotenzial.
Da der Peer Group Vergleich einen Bewertungsabschlag signalisiert und Marseille-Kliniken AG zudem über eine hohe Dividendenrendite verfügt, betrachte er die Aktie angesichts der Wachstumsraten und der Potenziale mit einem aktuellen KGV von etwa 11 nicht als angemessen bewertet.
Im Anschluss an den dank der regen Diskussion während der Präsentation über zweistündigen Vortrag hatten alle Anwesenden Gelegenheit, sich bei einem kleinen Imbiss – angesichts des schwül-warmen Wetters wurde neben Croissants und Keksen ein frischer, gekühlter Fruchtsalat serviert – weiter mit Herrn Hölzer sowie untereinander auszutauschen, was rege genutzt wurde und dazu führte, dass etliche Gäste sich erst gegen halb neun Uhr verabschiedeten.
Nachdem von Seiten aller Anwesenden bislang ausschließlich ein ausgesprochen positives Feedback übermittelt wurde, wird dieses erste GSC Investorenmeeting mit Sicherheit eine Fortsetzung mit anderen Unternehmen finden. Entsprechende Termine werden registrierten GSC-Abonnenten im Vorfeld jeweils rechtzeitig mitgeteilt werden.
Marseille-Kliniken AG
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