Die CCR Logistics Systems AG versteht sich als Entsorgungs-Logistiker, analysiert und steuert sämtliche mit der Abfallentsorgung verbundenen logistischen Prozesse, die mit Ausnahme zentraler Dienstleistungen, wie im Bereich IT-Entwicklung oder Consulting, über das eigene Franchise-Netzwerk abgewickelt werden.
Nach der Gründung der Gesellschaft im Jahr 1991 war CCR im Automotive Bereich zunächst mit der Entsorgung von Kfz-Werkstätten befasst, wobei man mit einem Marktanteil von etwa 43 Prozent einige prominente Kunden wie BMW, VW, Mitsubishi, Toyota oder Hoppeke Batterien vorweisen kann. Inzwischen ist CCR auch in so unterschiedlichen Bereichen wie der Bau- und Gebäudelogistik, in der Verpackungsmüll- oder Hotelentsorgung tätig, zudem expandiert man europaweit.
Philipp Steinhauer sprach für GSC Research mit dem Finanzvorstand der CCR Logistics Systems AG, Frau Susanne Momberg, und dem Direktor Investor & Public Relations, Herr Alexander Röhreke.
Dr. Röhreke: „Der faire Wert unserer Aktie ist fünf bis sechs Euro“
GSC Research: Für viele Anleger ist CCR eine recht unbekannte Gesellschaft. Können Sie uns etwas zur Vergangenheit von CCR und wie es zur Gründung kam erzählen?
Dr. Röhreke: Herr Winter, der Firmengründer, Vorstandsvorsitzende und Großaktionär, hatte als Speditionsunternehmer von BMW den Auftrag zur Bewerkstelligung der Entsorgungslogistik bekommen, wodurch sozusagen als Outsourcing-Projekt 1991 die Firma Car Components Recycling entstand. Vieles, was man auch jetzt noch bei CCR findet, lässt sich von seiner Geburt her nicht leugnen und ist von der BMW-Kultur beeinflusst.
GSC Research: Wann kam der erste Auftrag außerhalb von BMW?
Dr. Röhreke: Das war schon bald darauf, nämlich Esso, Volvo Trucks, und die VW-Gruppe. Jedes Jahr kamen dann zwei, drei Großkunden dazu, neben vielen kleineren, z.B. im Bereich freier Werkstätten.
Momberg: Dabei muss man aber wissen, dass das nur die Zentralkunden sind. Als die CCR ihr Geschäft aufnahm, waren die 45 gewonnenen CCR Center, unsere Franchise-Partner, vor allem darauf bedacht, selbst akquirierte Umsätze zu tätigen. Alle Umsätze, auch diese selbstakquirierten, werden über die CCR Zentrale abgerechnet. Obwohl sämtliche Kundenumsätze über unser System laufen und wir darauf unsere Franchisegebühren bekommen, sind in unseren Konzernzahlen jedoch nur die Zentralkundenumsätze enthalten.
Dr. Röhreke: Etwa 42 Prozent des Systemumsatzes wird direkt von den CCR Centern getätigt, das heißt, von 40 Mio. Euro Gesamtumsatz über das CCR System beispielsweise in diesem Jahr erscheinen als Konzernumsatz nur 23 Mio. Euro. Die Lizenznehmer sind aber nicht ausschließlich für uns tätig, sondern oft selbständige Speditionen, die sich durch die Zertifizierung als Entsorgungsfachbetrieb und durch die vertragliche Bindung an uns ein zusätzliches ökonomisches Standbein geschaffen haben. Das heißt, sie werden auf dem Hof eines CCR Centers sowohl die weißen CCR Lkw mit dem gelbgrünblauen Logo als auch die gewöhnlichen LKW des angestammten Speditionsbetriebs stehen sehen.
GSC Research: Wie sieht die Preisgestaltung für die Franchisenehmer aus?
Momberg: Das ist ein gewisser Prozentsatz vom Umsatz. Sämtliche Preise, die wir mit unseren Zentralkunden abschließen, sind mit unserem Franchisenehmer-Beirat abgestimmt.
GSC Research: Sie sind nun auch in anderen Bereichen als dem Automotive Geschäft aktiv. Geschieht dies über dieselben CCR Center?
Momberg: Ja. Wir haben derzeit etwa 30 Partner mit insgesamt 60 deutschen Niederlassungen, die wickeln das komplette Geschäft ab. Wir vermitteln den Partnern, wie sie das Geschäft machen müssen. Hierfür gibt es Schulungen und Handbücher, alles was im klassischen Franchise-Geschäft notwendig ist.
GSC Research: Wer Bauschutt entsorgen kann, der kann auch Hotels entsorgen?
Momberg: Ja!
Dr. Röhreke: Das ist alles eine Frage des Trainings und der Qualitätskontrolle. Bauentsorgung und Hotelentsorgung geschieht natürlich nicht mit denselben Fahrzeugen. Es wird im Hotel auch ein anderes äußerliches Erscheinungsbild im Service verlangt. Dies muss man den Franchise-Partnern vermitteln.
GSC Research: Wann haben Sie diesen Übergang von der ausschließlichen Fokussierung auf den Automotive Bereich hin zu einer breiten Aufstellung vollzogen?
Dr. Röhreke: Das war vor zwei Jahren, zum Börsengang. Es fing mit der Baulogistik an. Die Abfallbranche war bis in den 70er Jahren von sehr kleinteiliger, lokaler Struktur. Wir haben begriffen, dass die Abfallbeseitigung ein hochkomplexer Bereich ist, dessen Rationalisierungspotentiale sich erst mit einer anderen Betrachtungsweise voll erschließen lassen. Und das ist die Logistikperspektive. Wir verstehen nicht nur, um was für Stoffe es sich handelt, sondern wir optimieren Entsorgungsprozesse.
Dieser Ansatz, Entsorgung in erster Linie als ein logistisches Phänomen zu betrachten, war Anfang der 90er Jahre etwas Neues. Darauf basiert die Geschäftsidee von CCR.
GSC Research: Was genau muss man sich darunter vorstellen?
Dr. Röhreke: Bildlich gesprochen ist CCR die „Prozessor-Einheit“ eines qualitätsgesichertes Logistiknetzwerks, das die Entsorgung verschiedener Abfallarten zu standardisierten „Produkten“ mit standardisieren Abläufen gemacht hat. Und das europaweit. Mit dem Kreislaufwirtschafts- und Abfallgesetz, der Altautoverordnung und der Verpackungsverordnung sind die gesetzlichen Vorgaben geschaffen worden, die unser System zu dem gemacht haben, was es heute ist.
Eine Schlüsselfunktion übernimmt dabei unsere selbstentwickelte Software für die Entsorgungslogistik. Mit ihr wird die CCR Zentrale über das Internet mit CCR Centern, Kunden und Verwertern verbunden. Durch die dezentrale Struktur der Center sind wir wiederum nah am Kunden und können uns lokalen Besonderheiten und Kundenwünschen bei der Entsorgung anpassen.
Momberg: Wir waren schon beim Börsengang im Automotive Bereich mit einem Marktanteil von damals knapp unter 40 Prozent so stark vertreten, dass wir kaum eine Chance hatten, hier weiter deutlich zu wachsen. Wir haben bis auf DaimlerChrysler, Opel, Ford, Fiat, Renault und Peugeot beinahe alle in Deutschland vertretenen Automobilhersteller als Kunden. Und die übrigen sind schwer zu gewinnen, weil beispielsweise DaimlerCrysler einen eigenen Entsorger hat. Zur Expansion hat sich der Bereich Bau oder Elektroschrott geradezu angeboten.
Nun haben wir bald 2002, und EU-Beschlüsse wie die Altauto- und die noch in Beratung befindliche Elektronikschrottrichtlinie, aber auch das Pfand-Thema sind aktuell. Grade beim Pflichtpfand bieten sich uns große Wachstumschancen, und hier haben wir auch eine sehr interessante Lösung für alle Marktteilnehmer entwickelt, vom Handel über die Abfüllindustrie bis zu den Konsumenten.
Dr. Röhreke: Dieses System für das Einwegverpackungspfand ist sehr einfach strukturiert, sicher, transparent und kostengünstig. Beinahe alles, von der Software über die Sicherheitskennzeichnung bis zur Clearingstelle, existiert schon. Ein Mitarbeiter von Roland Berger war im Auftrag des Handels neulich hier, und ich denke, dass wir einen guten Eindruck hinterlassen haben.
GSC Research: Nun bieten Sie auch Logistik Consulting Dienstleistungen an.
Momberg: Unser Wunsch ist es, eine möglichst tiefe Wertschöpfungskette zu haben. Bei der Baulogistik beispielweise wollen wir schon in der Phase beraten, wo ein Gebäude geplant wird, etwa beim Thema der späteren Versorgung eines Gebäudes oder auch dann die Baustellenlogistik selbst anbieten. Wir möchten möglichst jede Phase des Lebenszyklus eines Gebäudes abdecken.
Dr. Röhreke: Das Consulting wird von der Zentrale gesteuert. Wenn es in der Folge zu einem Entsorgungsauftrag kommt, geht der an die CCR Center. Bei der Baulogistik schaffen wir es, die Gesamtbaukosten um bis zu 1,5 Prozent zu senken, indem wir eine konsequente Logistik ermöglichen. Ein Teil der Einsparung erfolgt durch die sorgsame Trennung der verschiedenen Abfälle am Bau, wodurch der teure Baumischabfall vermieden wird und die Entsorgungskosten dem jeweiligen Abfallverursacher unter den Subunternehmern zugeordnet werden können.
GSC Research: Wäre diese Diversifizierung nicht auch ohne einen Börsengang möglich gewesen? Was war für den Börsengang damals ausschlaggebend?
Momberg: Ausschlaggebend war die Internationalisierung. Bis zum Börsengang hat sich CCR rein aus privatwirtschaftlichen Mitteln ohne Bankdarlehen finanziert. Das Geld aus dem Börsengang war dafür vorgesehen, die Vertriebsstrukturen in Deutschland weiter auszubauen und parallel die Internationalisierung voranzutreiben. Die Gründung einer Tochtergesellschaft ist nicht gerade preiswert, und in einigen Ländern braucht es auch eine lange Vorlaufzeit, bevor man aktiv werden kann. Wir haben in Spanien angefangen, dann kamen UK, Italien und Nordic (Skandinavien) dazu.
GSC Research: Wenn man sich Ihre Zahlen anschaut, dann kommt man zu dem Schluss, dass das negative Ergebnis von Ihrem Auslandsengagement stammt.
Momberg: Das ist richtig. Die deutsche AG arbeitet profitabel, die Töchter im Ausland sind noch in der Verlustzone.
GSC Research: Wie sieht es mit Ihrer Finanzierung aus? Derzeit haben Sie einen Kredit bei der Deutschen Bank. Werden Sie es damit bis zum Break Even schaffen?
Momberg: Das ist ein ganz normaler Kredit mit einer Laufzeit von fünf Jahren. Sie müssen bedenken, dass CCR auch schon in der Vergangenheit die ganzen Anlaufinvestitionen von sechs Millionen DM ohne Banken finanziert hat. Das Auslandsgeschäft als solches ist differenziert zu betrachten. Es gibt Länder, wo das Geschäft hervorragend läuft, beispielsweise in Italien.
Dr. Röhreke: In Italien haben wir von Toyota einen großen Consulting-Auftrag bekommen, dies betrifft aber die italienische CCR Zentrale. Sobald der nächste Schritt kommt, die Entsorgung, brauchen wir CCR Center vor Ort, die auch entsprechend ausgestattet sein müssen. Die Center, die wir gewonnen haben, sind auch in Italien meist gestandene Speditionsunternehmen, die zwar den Fuhrpark haben, aber noch geschult werden müssen. Zudem bedarf es der amtlichen Genehmigungen. Wenn sich dann beispielsweise Toyota entschließt, mit uns fest zusammenzuarbeiten, dann muss das auch funktionieren. Deswegen ist der Aufbau des Netzwerkes so wichtig.
Momberg: Die Ländergesellschaften finanzieren sich anfangs teils durch die Einstiegsgebühren. Es ist äußerst schwierig abzuschätzen, ob das so klappt, wie es sein müsste. Beispielsweise läuft es in Spanien schleppend, weil wir die langwierige Bürokratie bei der Erteilung von Entsorgungsgenehmigungen unterschätzt haben.
Dr. Röhreke: In Spanien könnten wir dreimal so viele Kunden entsorgen wie bislang möglich. Bis jetzt haben wir nur in Katalonien und Aragon Genehmigungen für die lokalen CCR Center vorliegen und sind dort unsere Kunden Seat und Toyota tätig. Wir arbeiten jedoch daran, dass auch die anderen Regionen an das CCR Netz angeschlossen werden können.
Finnland läuft dagegen sehr gut: Hier sind nach kurzer Anlaufphase sogar schon erste operative Tätigkeiten wie die Tankstellenentsorgung für den Energiekonzern Fortum oder die Entsorgung eines riesigen Einkaufszentrums in Turku, der zweitgrößten Stadt Finnlands, initiiert worden.
GSC Research: Werden Sie sich bei einem weiteren Misserfolg aus dem spanischen Markt verabschieden?
Momberg: Diese Frage werden wir bestimmt die nächste Zeit diskutieren. Vielleicht werden wir die Aktivitäten auch erst einmal zurückstellen und warten, bis die entsprechenden Gesetze auf europäischer Ebene verabschiedet und in den nationalen Gesetzgebungen umgesetzt worden sind.
GSC Research: Wann ist im Konzern mit einem positiven Ergebnis zu rechnen?
Momberg: Das ist schwer zu sagen, wir gehen aber von den nächsten ein bis zwei Jahren aus.
Dr. Röhreke: In vielen Ländern haben wir unsere Ziele übertroffen; es ist vor allem Spanien, wo es nicht gut läuft. In Deutschland sind wir hochprofitabel mit stetigem Zugewinn im Umsatz und Ertrag.
GSC Research: Ihr IPO erfolgte damals an den Prädikatsmarkt in München.
Momberg: Der Börsengang wurde von uns ohne begleitende Bank durchgeführt. Die Kapitalerhöhung wurde von Gebhard & Schuster und dem Virtuellen Emissionshaus begleitet.
Dr. Röhreke: Ein Großteil der Aktien wurde privat plaziert, etwa bei Franchise-Partnern. Die Familie Winter und die damaligen Altaktionäre hatten einen relativ großen Freundeskreis, der Aktien gezeichnet hat.
GSC Research: Wer waren diese Altaktionäre?
Momberg: Das waren die ursprünglichen Geldgeber der Gesellschaft. Dies sind die jetzigen Aufsichtsräte und Mitglieder der Familie Winter sowie zwei Mitarbeiter von Boston Consulting.
GSC Research: Es war angekündigt, dass Sie an den Geregelten Markt wechseln. Warum ist dies bisher noch nicht geschehen?
Momberg: Das wollen wir auch immer noch, wir werden das voraussichtlich im nächsten Jahr nachholen.
Dr. Röhreke: Es gab zum damaligen Zeitpunkt auch das Problem, dass viele Banken aufgrund des kleinen Emissionsvolumens kein Interesse an der Begleitung unseres Börsengangs hatten.
GSC Research: Warum hat sich der Wechsel so lange verzögert?
Momberg: Als wir an den Prädikatsmarkt gegangen sind, hatten wir gedacht, dass daraus so etwas wie der Neue Markt werden wird, was aber nicht der Fall war. Wir haben dann sehr lange überlegt, was das richtige Marktsegment für uns wäre. Auf der anderen Seite dürfen wir sowieso erst zwei Jahre nach dem Börsengang das Marktsegment wechseln.
Dr. Röhreke: Im Prädikatsmarkt erfüllen wir viele Vorschriften, die im normalen Geregelten Markt gar nicht verlangt werden. Wir erstellen zum Beispiel Quartalsberichte auf Deutsch und Englisch, außerdem geben wir in kürzeren Abständen Zwischenberichte für die Aktionäre heraus, mehr als die vier, die am Neuen Markt vorgeschrieben sind. Wir tun weitaus mehr als gefordert wird. Aber der Prädikatsmarkt hat leider nicht das an Publizität gebracht, was wir uns erhofft haben.
Momberg: Es gab schon die Überlegung, an den Neuen Markt zu gehen. Damals kam aber die Sache mit Lösch und Sero auf, und da wurde uns direkt abgewunken, an dieser Branche hatte keiner mehr Interesse. Dass wir ein Logistiker sind, hat in dem Moment keinen interessiert.
GSC Research: Sie hatten zum Börsengang einen Streubesitz von 25 Prozent. Hat sich hier eine Veränderung ergeben?
Momberg: Wir haben Inhaberaktien, deswegen liegen uns dazu keine Informationen vor. Ich weiß aber, dass zum Beispiel Herr Winter immer fleißig Aktien gekauft hat.
Dr. Röhreke: Zum Kurs ist zu sagen, dass dieser derzeit nicht fundamental begründet ist. Wir wachsen und prosperieren, aber nur wenige interessiert sich dafür. Es nutzt aber nichts, hierüber zu lamentieren, man muss etwas tun. Deshalb haben wir auch die IR- und Pressearbeit intensiviert. Aber solange der Markt nicht dreht, werden wir wohl auch keine Sonderrolle spielen, zumal unsere Geschäftsidentität – Logistiker, Entsorger, IT-Entwickler – lauter Dinge umfasst, die derzeit an der Börse ziemlich unbeliebt sind.
Der plötzliche Kursanstieg im letzten Jahr war pure Spekulation. Wir sind keine Zockerfirma. Ebenso ist der anschließende Kursverfall unter ein Euro eine Übertreibung in die andere Richtung. Wir sind kein Start-up-Unternehmen, sondern blicken auf eine zehnjährige Firmengeschichte mit einem durchschnittlichen Jahreswachstum von 80 Prozent zurück. Der faire Wert – in Anbetracht eines Buchwerts von über 4 Euro und in Relation zum Umsatzwachstum – liegt bei zirka fünf bis sechs Euro, und den wollen wir erreichen.
GSC Research: In der Bilanz haben Sie Rückstellungen für Rechtsstreitigkeiten gebildet.
Momberg: Das ist richtig. Derzeit führen wir einen Prozess gegen einen ehemaligen Franchisenehmer, welcher unsere Qualitätsanforderungen nicht erfüllt hat. Das andere ist ein Rechtsstreit mit der Consulting-Firma, die uns vor dem IPO eine dreistufige Konzernstruktur empfohlen hatte, die sich als steuerlich ohne Vorteil herausgestellt hat. Wir mussten sogar mehr Steuern zahlen. Dieser Aufbau wurde inzwischen korrigiert mit der Verschmelzung der Zwischengesellschaft CCR Services auf die Muttergesellschaft.
Dr. Röhreke: Das hat uns viel gekostet. Mit dieser Struktur musste beispielsweise jede Gesellschaft ihre eigenen Bilanzen erstellen. Dafür sind wir viel zu klein.
GSC Research: Wo sehen Sie die CCR in fünf Jahren?
Momberg: In unserem Mission Statement steht, dass wir Marktführer in unserem Bereich in Europa werden möchten.
Dr. Röhreke: In den letzten vier Jahren ist CCR aus eigener Kraft um mindestens 40 Prozent pro Jahr gewachsen. Wir haben nicht in jedem Jahr Gewinn gemacht, aber wir hatten in jedem Jahr ein Umsatzwachstum und Zugewinn von Marktanteilen. Ich denke, dass CCR auf dem derzeitigen Kursniveau langfristig ein sehr interessantes Investment ist, weil wir schneller wachsen als der Entsorgungs- oder auch der Logistikmarkt. Der Grund: Wir machen aus beidem das Beste.
GSC Research: Frau Momberg, Herr Dr. Röhreke, wir danken Ihnen für dieses Gespräch.
